وهناك إستراتيجيات ضمن هاته الإستراتيجية:
1-إستراتيجية عدم التغيير: وهنا تستمر المنظمة ضمن مجالها السابق مع إجراء تعديلات في الأهداف و يعتمد نجاحها هنا على عدم حصول تغيير في البيئة المحيطة بالمنظمة.
2-إستراتيجية الربح: وتعتمد هذه الإستراتيجية على التضحية بالنمو في المستقبل حتى يمكن الحصول على القدر الممكن من الأرباح التي تؤدي في الغالب إلى النجاح في الأجل القصير و الذي يومي إلى النجاح في الأجل البعيد حيث التقليل في المصروفات، البحوث، الصيانة إلى زيادة النجاح في الأجل القصير وتعد هذه الإستراتيجية مؤقتة وصالحة لظروف معينة.
3-إستراتيجية التوقد و التريث: وتنطوي هذه الإستراتيجية على تخفيض أهداف المنظمة إلى مستوى يسمح لها بعدم تعزيز مواردها و تعد هذه الإستراتيجية مؤقتة كما أنها تؤدي إلى
تطوير الكفاءة كما أنها تطبق من قبل المنظمات التي تسعى إلى نمو سريع في فترة طويلة.
4-إستراتيجية الحركة مع الحيطة (الحذر): عندما تظهر عوامل مؤثرة في البيئة الخارجية فإن المنظمة تدرك أنه لا يمكن الاستمرار في إستراتيجية النمو بسبب عوامل مفاجئة كنقص في الموارد الأولية أو تشريعات حكومية فهنا تتخذ المنظمة قرار بالحركة البطيئة مع الحذر.
5- إستراتيجية التمركز: إن هذه الإستراتيجية غالبا ما تعتمد بعدة إستراتيجيات التملك (الاكتساب) حيث تكون هناك حاجة لتوحيد العمل الكلي في إطار جديد من أجل زيادة كفاءة العمليات عن طريق عملية التجميع التي تؤدي إلى استغلال الإمكانيات بشكل أفضل.
6- إستراتيجية التجديد و الإنتعاش: عند اعتماد هذه الإستراتيجية يتم إعادة تشكيل للإمكانيات و الأنشطة الحالية في أشكال جديدة أو تطوير العمليات و الإمكانيات أو القيام بحملات إعلانية لتغيير صورة المنظمة و صورة منتجاتها أو إعادة توزيع استثمارات المنظمة. و الهدف من هذه الإستراتيجية هو البقاء و الإبتعاد عن مرحلة الركود التي قد تصلها المنظمة.
7- إستراتيجية إعادة التكوين: وتهدف هذه الإستراتيجية إلى التغلب على صعوبات حالية بإيجاد طرق بديلة لممارسة الأعمال التي تقوم بها المنظمة ومن أهم أشكال هذه الإستراتيجية هي: - إعادة التنظيم
- إعادة توزيع الموارد.
المطلب الثاني: إستراتيجية النمو والتوسع:
تتبع هذه الإستراتيجية عندما تسعى المنظمة إلى زيادة ملحوظة في مستوى أدائها و مستوى تحقيق أنشطتها الحالية بصور أفضل من المستوى السابق وذلك عن طريق نمو حجم المبيعات وزيادة الأرباح وزيادة الحصة السوقية وتكون مبررات المنظمة في تطبيق هذه الإستراتيجية ما يلي:
1-تعتبر هاته الإستراتيجية مؤشر على نشاط المنظمة.
2-إعتقاد المنظمة بأن توسعها يكسبها سيطرة وقوة إحتكارية.
3-إعتقاد المنظمة بأن الأكبر هو الأفضل و هو الذي يسيطر دائما.
4-زيادة ضغوط المستثمرين في المنظمة من أجل زيادة الأرباح.
مزايا إستراتيجية النمو و التوسع:
-تحقيق تكلفة إنتاجية أقل عندما تقسم التكلفة على الوحدات الإنتاجية الجديدة.
-تحسين العلاقة بين المنظمة والمورد.
-زيادة فعالية المزيج التسويقي.
عيوبها في حالة عدم تطبيقها الجيد:
-زيادة التكلفة في حالة الإستخدام السيئ للإستراتيجية
-عدم التناسق بين الوحدات
-في هذه الحالة تحتاج المنظمة إلى موارد كبيرة وأي خلل يشكل عبئ إضافي على المنظمة.
* وبشكل عام هناك مجموعة من الإستراتيجيات الفرعية التي تساهم في تحقيق إستراتيجية النمو و التوسع:
آ- إستراتيجية التركيز: وذلك من خلال التخصص بالمعرفة و الكفاءة و تجنب التشتت أي عدم القيام بمجموعة الأعمال في وقت واحد ويكون ذلك من خلال التركيز على منتج واحد أو خط منتجات أو سوق معينة حيث تكون المنظمة قادرة على تلبية طلبات السوق و كذلك تكون شهرتها كبيرة لهذا السوق و يمكن القول أن المنظمة رائدة في صناعتها.
مزايا إستراتيجية التركيز:
-إمكانية تطبيقها دون اللجوء إلى موارد و إمكانيات كبيرة.
-وبدون مخاطرة كبيرة فالموارد في هذه الحالة لا توزع على مجالات عديدة.
عيوبها:
إنها تضع المجهودات والعمال في جهة محددة ومجال عمل واحد في هذه الحالة فإن المنظمة تتعرض للخطر الكبير إذا تقلص الطلب الكبير على منتجاتها أو تغيير إتجاه السوق.
ب- إستراتيجية التوزيع: وذلك بانتقال إلى مناطق نشاط مختلفة تماما عن طريق تقديم منتجات جديدة لأسواقها الحالية إضافة إلى المنتجات السابقة.
* إن من الضروري على المنظمة إنتاج إستراتيجية التوزيع حتى لا تبقى متأخرة في مجال تسويقي أو إنتاجي واحد مما يعرضها إلى العديد من المخاطر نتيجة التغيرات الكبيرة في الأسواق أو المنافسين.
وهناك ثلاث مجاميع أساسية أو سبل بالإمكان اعتمادها في إتباع إستراتيجية التنويع.
- التنويع المترابط و غير المترابط
* التنويع المترابط: هو أن تقوم المنظمة بممارسة أعمال جديدة تضاف على مجال عملها الحالي يشترط أن ترتبط هذه المجالات إستراتيجيا في المجال الحالي وخصوصا تكنولوجيا الإنتاج المنتجات.
* التنويع غير المترابط: وهو دخول المنظمة في مجالات عديدة لا ترتبط بمجالها الحالي فهي تتجه نحو مجالات عمل مختلفة تماما.
- التنويع الداخلي و التنويع الخارجي:
* التنويع الداخلي: ويقصد به استخدام الموارد الداخلية للمنظمة.
* التنويع الخارجي: عندما تلجا المنظمة باستحواذ و الاندماج مع منظمات أخرى وهناك فرق بين الاندماج و الاستحواذ.
الاندماج: يكون بين المنظمات المتماثلة مثلا منظمة كبيرة مع منظمة أخرى كبيرة.
الاستحواذ: ويكون بين المنظمات ليست في نفس المستوى منظمة كبيرة تستحوذ على منظمة صغيرة.
ج- إستراتيجية التكامل: هناك من يرى انه من الأفضل أن يطلق عليها إسم إستراتيجية التنويع و هناك نوعين التكامل العمودي الأفقي يطلق عليها التنويع الأفقي و العمودي.
1- التكامل العمودي: وفيهتتوسع المنظمة في مجالات عمل ضرورية في تصنيع أو تنويع منتجاتها الحالية و التيكانت تعتمد فيها على منظمات مستغلة ويحدث هذا التكامل وفق الاتجاهاتالتالية:
* التكامل الرأسي الخلفي: ويهدف للتملك و السيطرة على مدخلات العلمية الإنتاجية.
* التكامل العمودي الأمامي: ويقصد به التكامل و السيطرة على العمليات التسويقية بهدف منافذ التوزيع و الوصول للمستهلك النهائي.
* التكامل الرأسي الأمامي: ويقصد به ضمان وجود منافذ توزيع المنظمة.
2- التكامل الأفقي: وهو شراء المنظمة لمنظمة أخرى تعمل لنفس مجال نشاطها بهدف زيادة حجم المبيعات، الأرباح، الحصة السوقية.
د- إستراتيجية المشاريع المشتركة:
ويقصد بها قيام منظمتين أو أكثر في تكوين مشروع على شكل إتحاد مؤقت من اجل إنجاز عمل معين وهذا لرغبة المنظمة من اجل النمو السريع مع عدم قدرتها على تحمل التكاليف والأعباء لوحدها ورغبة منها تنويع التكاليف على الشركاء من أجل كسب خبرة من الآخرين وغالبا ما تطبق هذه الإستراتيجية من المنظمات التي تسعى للدخول إلى الأسواق الدولية مثل الجزائر
المطلب الثالث: إستراتيجية الدفاع أو التراجع:
عندما لا تستطيع المنظمة تحقيق أهدافها فإنها تلجأ على هاته الإستراتيجية و بالتالي تعمل على تخفيض حجم عملياتها ومن الأسباب التي تستدعي ذلك:
- تعرض المنظمة لمشاكل مالية نتيجة ضعف الأداء.
- تنبؤ المنظمة بمرور أوقات صعبة بسبب مجموعة من العوامل كدخول منافسين جدد، دخول منتجات جديدة ... إلخ و هناك خمس أنواع لإستراتيجية الدفاع أو التراجع وهي:
1- إستراتيجية الالتفاف أو التخفيض: وتركز على تحسين الكفاءة التشغيلية للمنظمة و تكون مناسبة عند مواجهة مشاكل لم تصل إلى المرحلة الحرجة و تشغل مرحلتين:
الإنتعاش: و الذي يهدف إلى تخفيض في الحجم و التكاليف.
الدعم و الاستقرار: وذلك من خلال وضع برامج لتثبيت المنظمة إلى مرحلة مهمة وهي مرحلة البناء وتحاول فيها المنظمة العودة إلى إستراتيجية التوسع من جديد.
2- إستراتيجية التجريد: تستخدم هذه الإستراتيجية رغبتا في زيادة فعالية أداء إحدى الوحدات أو خط إنتاج عندما يكون ضعيفا أو عند حالة المنافسة الشديدة فقد تقوم المنظمة ببيع إحدى منتجاتها أو إغلاق إحدى الوحدات أو التخلص من نشاط معين.
3- إستراتيجية التحويل: وتحدث هذه الإستراتيجية عندما تغير المنظمة عملياتها إلى ميادين جديدة مع العلم أنه قد تحتفظ المنظمة بجزء من أعمالها القديمة مع زيادة التركيز على العمل الجديد وتتطلب هذه الإستراتيجية مرونة عالية في المنظمة ويبرز استخدامها في الحالة.
- عائد العمليات الحالية أقل من المتوقع و المرغوب فيه.
- توفير فرص جذابة في العمل الجديد.
4- إستراتيجية المنظمة الأسيرة: وتعني أن تقوم المنظمة ببيع منتجاتها لمنظمة أخرى تتولى القيام بعدة وظائف كان من المفروض و التي تقوم بها المنظمة دائما بموجب هذه الاتفاقية تتعمد المنظمة الأسيرة (المتحكم فيها) بشراء كميات كبيرة على الأجل الطويل وبالمقابل تتعهد المنظمة الأسيرة لضمان مواعيد التسليم وبأسعار خاصة وقد تكون أقل من أسعار السوق.
5- إستراتيجية التصفية: تعد هذه الإستراتيجية الخيار الأخير الذي تلجأ إليه المنظمة من بين إستراتيجيات التراجع وهذا يعني أن المنظمة تبيع موجوداتها وتغلق أبوابها. إن ضرر التصفية يؤشر بوضوح فشل الإدارة العليا و عدم قدرتها على مواجهة الظروف البيئية المتغيرة.
المطلب الرابع: الإستراتيجية المركبة أو المختلطة:
تتبع هاته الإستراتيجية من المنظمة عندما تركز قدراتها المالية و المادية و البشرية على إنتاج إستراتيجيات متعددة (النمو و التوسع، الاستقرار و الثبات، الدفاع أو التراجع) في عدد من وحدات العمل الإستراتيجي وقت واحد و تستخدم هاته الإستراتيجية من قبل المنظمات الكبيرة التي تتعدد منتجاتها و كذلك أسواقها.
خلاصة: من خلال ما سبق يمكن القول أن هناك عدة أنواع من الخيار الإستراتيجي أمام المنظمة كلن منها له نقاط قوة ونقاط الضعف وكل نوع له مسبباته و مبرراته و دوافعه المحددة.
المبحث الرابع:الإستراتيجيات التنافسية:
إضافة إلى الإستراتيجيات السابقة هناك إستراتيجيات أخرى تتمثل في الإستراتيجيات التنافسية الشاملة وإستراتيجيات الهجوم والدفاع وكذا الإستراتيجيات البديلة و كيفية التحليل الإستراتيجي وهو ما سوف نتطرق له في هذا المبحث.
المطلب الأول: إستراتيجياتبورتر العامة:
حسب رأي بورتر فهناك مشكلة في المصفوفة حيث أنها غير مفيدة وتتطلب تحديد السوق بدقة يتطلب أن الإداريين لابد أن يحصلوا على هذه المصفوفة وأن يعتمدوا وسائل وطرق يمكن أن تفيد أكثر كما إعتمد بورتر في كافة الإستراتيجيات التنافسية 1980. على ثلاثة إستراتيجيات شاملة وهي (الريادة أو القيادة في التكلفة، التمييز والتركيز) وسوف نتعرض لها بقليل من التفصيل.
1.الريادة أو القيادة في التكلفة: أي أن المؤسسة تحاول الإنتاج بأقل تكلفة ممكنة بالنسبة للمنافسين الآخرين و لكن ليست كل المؤسسات مؤهلة لهذه الإستراتيجية وخصوصا المؤسسات الجديدة قد تكون هذه الإستراتيجية مليئة بالمخاطر.
2.إستراتيجية التمييز: حيث تكون للمؤسسة مكانة فريدة في مجالها بحيث تصبح منتجاتها ذات جودة عالية بغض النظر عن السعر فقد تتخلى المؤسسة عن حصتها في السوق وذلك لعدم قدرة المستهلكين على اقتناء السلع.
3.إستراتيجية التركيز: وهنا تسعى المؤسسة للتركيز على بعض المستهلكين أو نوع خاص من المنتجات أو جزء من السوق وفي الأخير يجدر الذكر أنه يمكن المزج بين الإستراتيجيات السابقة فيكون تركيز التكلفة، تركيز التمييز، والأفضل حسب رأي بورتر إتباع مفهوم واحد فقط.
المطلب الثاني: إستراتيجية الهجومATTACK STRATEGIES :
تكون هذه الإستراتيجية هي الأفضل عندما ترغب المنظمة في الحصول على ميزة تنافسية كونها ليست الرائدة في مجال عملها فمن خلال هاته الإستراتيجية تسعى المنظمة لتوسيع حصتها السوقية على حساب منافسيها حيث تعمل على إظهار نقاط ضعف المنافس ثم مهاجمتها و من جهة أخرى إظهار نقاط قوتها للمستهلكين وحتما سيكون ذلك لصالحها و هناك خمسة أنواع لهاته الإستراتيجية.
شكل إستراتيجية الهجوم
http://up20.net/download.php?filename=89d5985801.jpg
¨الساطع: يعني أن حصة النشاط عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل عالي في نمو مبيعات الصناعة، وهو وضع مثالي للنشاط أو السلعة أو الاستثمار أو الإستراتيجية الملائمة هنا هي التوسع والنمو في الاستثمار.
¨البقرة الحلوب: يعني أن حصة السلعة عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل نمو الصناعة منخفض وهو وضع يعني أن السلعة أو النشاط أو الاستثمار بخير، لأن ذلك يدر أرباح على المشروع، بالرغم من أنه ليس هناك فرص للنمو والإستراتيجية الملائمة هنا هي الاستقرار والتركيز.
¨علامة الاستفهام: وتعني أن حصة السلعة منخفضة في مبيعات الصناعة، بالرغم أن معدل نمو السوق والصناعة عالي ووضع السلعة أو الاستثمار غير معلوم أو غير محدد، وهو أمر مثير
1.مهاجمة الجبهات الأمامية FRONTAL ATTAACK :
وتعتمد هاته الإستراتيجية على تقليد منتجات المنافسين ومن ثم الترويج لها وتحديد الأسعار وإذا نجحتفي هاته الإستراتيجية المنظمة المهاجمة أو المعتدية فإنها تنطلق على مركز قوة بدل المنافسة والهجوم الأكثر تطبيقا في هذا المجال هو تخفيض الأسعار مقارنة بأسعار الخصم.
2.الهجوم الجانبي لأجنحة الجيشFLOUK ATTACK :
وتعتمد هاته الإستراتيجية على اجتذاب أو جذب المنظمة المنافسة وتجعلها تستولي على موارد أقل من الخصم حيث يقوم المعتدي (المنافسين) بتحديد المناطق التي يضعف فيها أداء خصمه كما تعتمد هاته الإستراتيجية على الحاجات التي لم تحددها المنظمات المنافسة في السوق وهذا أكبر تفسير لفلسفة التسويق الحديث والتي تقر بأن الفرص في السوق اكتشاف حاجات الأفراد ومحاولة إشباعها.
3.الهجوم المطوقENERICLEME ATTACK :
وتعتمد هاته الإستراتيجية على حاجات لم يستطع المنافس تلبيتها وإشباعها ومن جانب أخر هي محاولة للإستلاء على المناطق وعلى المستهلكين قدر الإمكان والتي كانت في السابق لصالح المنظمة المنافسة ويعتمد هذا الهجوم على شن هجمات عديدة من جبهات مختلفة لهذا على المنظمة المعتدية أن تحمي جبهاتها الأمامية والخلفية وعلى المهاجم أن يسيطر على الموارد المتوقعة ويحسن تطويقها من أجل تحطيم إرادة العدو.
4.الهجوم الثانوي BY PASS ATTACK:
وتعتبر أكثر الإستراتيجيات عدائية غير المباشرة حدوثا ويقصد بها تجاهل الخصم ومهاجمة الأسواق الأكثر سهولة لتوسيع قاعدة الموارد وتعرف هاته الإستراتيجية ثلاثة خطوط هي:
-التنويع في مجال الأسواق الجغرافية.
-القفز إلى تقنيات جديدة لإكمال المنتجات الحالية.
5.هجوم العصاباتGUERRILA ATTACK :
هجوم العصابات هو خيار آخر يتيح لمعتدي السوق وخاصة الأصغر حجما أصحاب رؤوس المال المحدودة، وتتمثل حرب العصابات بشن هجمات صغيرة متقطعة على أراضي مختلفة للخصم (المنافسين) من أجل إزعاجه ومضايقته وفي النهاية ضمان مواطن تقدم دائمية في أراضيه ومفتاح هذه الإستراتيجية في التركيز على الهجوم في أرض ضيقة.
المطلبالثالث:إستراتيجيةالدفاعDEFENSIVE STRATEGIES :
تستخدم هذه الإستراتيجية تكتيك الدفاع عن الحصة السوقية وذلك من خلال التعريف بالمنتجات حيث تكون درجة القوة عالية مقارنة بالمنافسين وذلك في المجال القيادي مثال مؤسسة GILLET التي من خلال القوة العالية لقيادتها ومن خلال طرحها لمنتجات جديدة في السوق جعلت منافسيها لا يمكنهم الوصول إلى درجة ما حققته، وقد قدم كوتلر أنواع الإستراتيجيات وقد حددها في ستة (6) إستراتيجيات:
شكل إستراتيجيةالدفاع
1.إستراتيجية دفاع المنظمة عن موقعها في السوقPOSITION DEFENSE:
إن الفكرة الأساسية لهذه الإستراتيجية هي تشكيل حصن منيع حول أرض الدولة وبشكل مبسط وبالرجوع إلى التسويق فهي تعني الحفاظ عن الحصة السوقية والموقع الحالي للمنظمة وهو شكل من أشكال التسويق غير المبصر بحيث تطور ما وصلت إليه وبقائها في السوق.
2.إستراتيجية الدفاع عن الأجنحةFLANKING DEFENSE :
على قادة السوق أن لا يقفوا عند حد حراسة أراضيهم بل يجب أن يقوموا بتشديد مخافر حدودية لحماية الجبهة الضعيفة والتي قد تكون معرضة للغزو أو تكون منطلق المنظمة للهجوم المضاد ويبقى الدفاع عن الأجنحة الجيش ذا قيمة قليلة مالم يعد إعداد جيد ومدروس وحراسته بجدية.
3.الدفاع بموجب حق الأولوية PREEINPTIVE DEFENSE:
تعتبر من المناورات الأكثر عدوانية حيث تفكر المنظمة في شن هجوم قبل أن يبادر المنافس في ذلك متخذة مبدأ الوقاية خير من العلاج.
4.إستراتيجية الدفاع بالقيام بهجوم مضادCOUNTEROFFENSIVE DEFENSE :
لقد جرت العادة عند مدراء التسويق عندما تتعرض منظماتهم لهجوم أن يقوموا بهجوم مقابل، وفي بعض الأحيان تكون مهاجمة المنافس بسرعة تستدعي هجوما مضادا غير أن القائد الإستراتيجي يهدئ الهجوم ويبدأ بشن هجوم مضاد في وقت لاحق يكون مناسب وأفضل استجابة للهجوم هي التوقف وتحديد تغيرات العدو والفجوة في منظمته ثم الهجوم.
5.إستراتيجية الدفاع المتنقلMOBILE STRATEGIES :
بعدما يستطيع القائد أن يسيطر على أراضيه فإنه يفكر في السيطرة على أراضي جديدة من شأنها أن تكون مناطق مستقبلية للدفاع أو الهجوم حيث تمكنه من تهدئة الهجمات ضده وشن هجمات مضادة في وقت مناسب.
6.إستراتيجية الدفاع بانكماشCONTRACTION DEFENSE:
في هاته الحالة لم تعد المنظمة قادرة للدفاع عن جميع أراضيها وانتشار قواتها أخذ في التضاؤل والمنافسون يحصلون على الجبهات الضعيفة بسرعة وفي هذا الصدد على المنظمة الظهور بمظهر الانكماش المخطط له وهذا معناه التخلي عن المناطق الضعيفة وإعادة توزيع الموارد في نقاط القوة.
إستراتيجية التسويق المتبعة MARKETING FOLLOWS STRATEGIES:
تعتبر هذه الإستراتيجية الأفضل بالنسبة للمنظمة الصغيرة والتي لا تستطيع منافسة المنظمات الكبيرة حيث أنها تركز جهودها على السوق بحيث تقتصر على جزء واحد في السوق ويمكن أن نذكر ثلاثة (03) أنواع هي:
1-المزورCOLONER : حيث تقوم المنظمة أو المؤسسة بتقليد منتجات القائد وتوزيعها ويعتبر القائد في هذه الحالة هو المبدع والمبتكر للمنتج وهو الذي كانت له قيادة السوق في الأصل حيث أن المزور لا يأتي بأي شيء جديد بل يعيش على استثمارات القائد فهو شخص ينتج بشكل روتيني وسريع لمنتجات مماثلة للقائد.
2-المقلدIMITATOR : حيث يقوم المقلد بنسخ أموال متعلقة بالمنتج لكنه يحافظ على الإعلانات والأسعار وبعض الأمور الثانوية.
3-المعدلADAPTER : وهناك من يطلق عليه إسم المحور حيث يقوم بأخذ منتجات القائد ويقوم بتعديلها وحتى تحسينها كما أنه قد يختار بيع هذه المنتجات بأسواق مختلفة غير أن المحور تميزه خاصية عن المقلد والمزور بحيث أنه عند نموه في المستقبل يمكن أن يصبح كمتحدي للقائد نفسه.
4-إستراتيجية المنقب (المكتشف)FLANKING MARKETING: تستخدم هذه الإستراتيجية من قبل المنظمات التي تسعى إلى المخاطرة والمغامرة باكتشاف منتجات جديدة وتعريف السوق بها وبالتالي تحقيق أرباح عالية وتكون قدرتها في السيطرة على السوق مرتفعة جدا.
5-إستراتيجية المتحدين في الأسواق: إن المؤسسات تختلف عن الريادة في صناعتها تتسابق لأجل اللحاق بشركات الرائدة والمنهجية ومن أجل ذلك تعتمد هذه المؤسسات على طرفين بحيث تكون في الأولى مهاجمة للقائد و جميع المنافسين بروح عدوانية والطريقة الثانية أن تساير الوضع الذي عليه، كما يجب على متحدي الأسواق أن يحدد أولا الهدف الإستراتيجي للمؤسسة والذي يكون غالبا الزيادة في الحصة السوقية كما يجب تحديد المنافسين أو الخصوم.
6-الجماعات الإستراتيجية: يمكن تجميع أو تصنيف المنشآت المتنافسة في صناعة واحدة على أساس تشابه أنماط كل نوع من هذه الأنواع الأربعة التالية: المدافع – المنقب – المحلل – المستجيب، فكل نوع منها لديه إستراتيجية خاصة به وله مزيجه الخاص من الهيكل والثقافة والعمليات المناسبة للإستراتيجية المتبعة وهي:
إستراتيجية المدافعون: المنشآت لها خط إنتاج محدد يركز على تحسين فعالية عمليات التشغيل القائمة يجعلها هذا التركيز أقل احتمالا لإبداع في مجالات جديدة.
7-إستراتيجية المحللون: هي تلك المنشآت التي تعمل في مجالين مختلفين في الإنتاج والتسويق أحدهما ثابت والأخر متغير، التركيز يكون على الكفاءة في المجال الثابت ويركز على الإبداع في المجال الآخر المتغير.
8-إستراتيجية المستجيبون: وهي تلك المنشآت التي تنقصها علاقة هيكلية وإستراتيجية وثقافية متسمة حيث تتجه نحو الاستجابة إلى الضغوط البيئية من خلال إستراتيجية التغيير المتجزئة.
¨إن وضع المنافسة في واحدة من تلك المجموعات الأربعة تساعد الإداري ليس فقط في مراقبة كفاءة التوجهات الإستراتيجية ولكن في وضع سيناريو مستقبلي للصناعة أيضا.
المطلب الرابع: الإستراتيجيات البديلة
هناك مجموعة من الإستراتيجيات ترغب المنظمة من خلالها لتغيير مزيج المنتجات في ضوء توفر الإمكانيات والموارد الملائمة للمنافسة وبشكل عام هناك أربعة (04) أصناف:
1.إستراتيجية التمييز (المخصص): تحاول من خلالها المؤسسات بتمييز منتجاتها على باقي المنتجات الأخرى المنافسة لها ويكون التمييز من خلال العلامة التجارية، التصميم، الأغلفة...الخ. وعادة ما تستخدم هذه الإستراتيجية عندما تشتد المنافسة مع زيادة عدد الأسواق.
2.إستراتيجية التنويع: ويقصد بها إضافة خطوط منتجات جديدة إلى الخطوط الحالية، والتي تختلف استخداماتها عن المنتجات الأخرى تحت نفس العلامة التجارية وهذا يعني أن المنظمة تحاول تعميق مزيج المنتجات وهذا يتطلب مهارات عالية، تقنيات حديثة، موارد مالية وبشرية معتبرة كما تساعد هذه الإستراتيجية على التقليل من مخاطر الطلب على بعض المنتجات والتقلبات الموسمية.
3.إستراتيجية التعديل: يقصد بها تطوير أو تغيير بعض الصفات للمنتجات القائمة مع بقاء عدد المنتجات ثابت.
4.إستراتيجية الانكماش: ويقصد بها الاستغناء عن بعض خطوط المنتجات والتخلي عن المنتجات غير المربحة أو التي لا تلبي حاجات ورغبات المستهلكين.
كما تتبع المنظمة مجموعة من البدائل الإستراتيجية في التوزيع وهيخمسة (05) بدائل كالتالي:
الموزعون الحاليين: الاستعانة بالموزعين الحاليين لتوزيع منتجاتهم الجديدة.
موزعون جدد: الاستعانة بموزعين جدد يتعاملون مثلا بمستلزمات برك السباحة.
اكتساب موزعين: شراء شركات صغيرة موجودة والانتفاع من موزعيها.
التوزيع عن طريق تجار الجملة: بيع السلع بالجملة إلى شركات موجودة أصلا بالسوق ومتعامل مثلا بمستلزمات السباحة.
التوزيع بالبريد: تغليف وتوزيع وإرسال السلع مباشرة إلى مالكي برك السباحة مثلا.
¨وجهة نظر فيليب كوتلر بخصوص البدائل الإستراتيجية: إن البعد التنافسي هو الذي يحدد القرارات الإستراتيجية، وهنا يمكن أن نميز الإستراتيجيات التالية:
1- إستراتيجية القائد: وتطبق هذه الإستراتيجية من قبل المؤسسة المسيطرة التي يمكن أن:
- تزيد الطلب الكلي وتحصل على حصة كبيرة من العائدات.
- تحمي حصتها في السوق من خلال التحديث وإطلاق تشكيلات جديدة.
- زيادة حصتها في السوق.
2- إستراتيجية المتصدي: وهي المؤسسة التي تحتل المركز الثاني في القطاع ويمكن أن تختار مجالها:
- هجوم عن طريق الأسعار أو الخدمة أو الترويج.
- طريقتها هجوم مباشر أو هجوم على سوق معين أو منتج معين.
- هدفها خصمها القائد أو المنافسين الصغار.
3- إستراتيجية اللاحق: مؤسسة راضية بحصتها الصغيرة ولكنها صلبة من خلال الاعتماد على ولاء الزبائن وذلك بسبب الموقع الجغرافي أو تمايزها عن المنافسين، لا تتخذ المبادرة بإطلاق المنتجات الجديدة وإنما تلحق بالمنافسين.
4- إستراتيجية المتخصص: وهي تلك المؤسسات التي تفصل السيطرة التامة على مجال معين (منتج أو سوق) الخطر وهو دخول منافسين أقوياء.
المطلبالخامس:أدوات التحليلالإستراتيجي
بعد أن تم التطرق إلى مجموعة من الإستراتيجيات المطبقة من قبل المنظمة وبإضافة إلى الإستراتيجيات البديلة للإستراتيجيات الأولى تنظر إلى أدوات تحليل هاته الإستراتيجيات وهي كالأتي تحليل SWOT، الفرص و التهديدات، مصفوفة BGG، مصفوفة الحصة والنمو.
1)مصفوفة للفرص و المخاطر SWOT : وتعني هذه الكلمة سووت
تحليلالقوة
S : STRENGTHS القوة
W: WEAKHESSES الضعف
تحليلالخارجي
O: OPPORTUNIES الفرص
T: THREATS التهديدات
كما ذكرنا أن التشخيص الداخلي للمؤسسة يسمح بتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف لها، كما أن الشخص الخارجي يسمح بتحديد نقاط الفرص ونقاط التهديدات التي يمكن أن تظهر في بيئة المؤسسة وتصبح مصفوفة Swot، من خلال تقاطع نقاط القوة والضعف من نقاط الفرص والتهديدات بتحديد الإستراتيجيات الواجب إتباعها في كل حالة والشكل التالي يوضح ذلك.
الشكل مصفوفة الفرص و المخاطر
التشخيص الداخلي
نقاط القوة
نقاط الضعف
S1
S2
W2
W2
التشخيص الخارجي
الفرص
O1
Ps1
Ps2
O2
التهديدات
T1
Ps3
Ps4
T2
Ps1: تمثل قرارات تعتمد على نقاط قوة المؤسسة وعلى توفر فرص في السوق هناك خط وافر لنجاح الإستراتيجية التي تعتمد على النمو.
Ps2: توجد فرص في السوق ولكن المؤسسة تعاني من ضعف يمكن إتباع إستراتيجية المشاركة أو التعاون مع مؤسسات أخرى للاستفادة من الفرص المتاحة.
3Ps: تتمتع المؤسسة بنقاط قوة ولكن هناك تهديدات خارجية يجب أن تركز إستراتيجية المؤسسة على وضع عوائق للدخول.
Ps4: تعاني المؤسسة من الضعف وتواجه تهديدات خارجية الإستراتيجية الممكنة هي إعادة التمركز بقصد تحسين وضعها وربما يكون الحل الأنسب هو الانسحاب التدريجي من السوق.
1) مصفوفة الحصة و النموBCG : لمجموعة بوستن الاستشارية ظهرت هذه المصفوفة فيالستينات وقد كانت في منتهى البساطة والروعة حيث على الإداري المستعمل لها تقسيم وحدات العمل الخاص به حسب بعدين هما- نمو هذا المجال مقابل حصة السوق وعندها يمكن اتخاذ القرار بسهولة بخصوص توزيع الموارد المالية والشكل التالي يوضح ذلك.
¨ النجم الساطع: يعني أن حصة النشاط عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل عالي في نمو مبيعات الصناعة، وهو وضع مثالي للنشاط أو السلعة أو الاستثمار أو الإستراتيجية الملائمة هنا هي التوسع والنمو في الاستثمار.
¨ البقرة الحلوب: يعني أن حصة السلعة عالية من مبيعات الصناعة، ومعدل نمو الصناعة منخفض وهو وضع يعني أن السلعة أو النشاط أو الاستثمار بخير، لأن ذلك يدر أرباح على المشروع، بالرغم من أنه ليس هناك فرص للنمو والإستراتيجية الملائمة هنا هي الاستقرار والتركيز.
¨علامة الاستفهام: وتعني أن حصة السلعة منخفضة في مبيعات الصناعة، بالرغم أن معدل نمو السوق والصناعة عالي ووضع السلعة أو الاستثمار غير معلوم أو غير محدد، وهو أمر مثير للتساؤل، والإستراتيجية الملائمة غير محددة هنا وتعتمد بالدرجة الأولى على الظروف المحيطة وطريقة معالجتك لها، وتكاليف العلاج وإمكانية النجاح، فإذا كانت الظروف متشائمة، والعلاج صعب ومكلف وفرصة النجاح ضعيفة فيفضل الانكماش والانسحاب من السوق، وإذا كانت الظروف مختلفة قد تكون الإستراتيجية مختلفة.
¨ الكلب السعران: يعني أن حصة السوق منخفضة وأن مبيعات الصناعة في تدهور، وهو وضع غير سار ولا فائدة ترجى وبقاؤك في هذا الوضع تشبهك بالكلب الذي ينبح دون جدوى، والإستراتيجية الملائمة هنا هي الانكماش.
إيجابياتها: 1- قدرتها على معالجة الجوانب الإستراتيجية مثل النمو والاستثمار.
2- قدرتها على عرض نشاطات وحدات عمل إستراتيجية عديدة.
3- طابعها التعليمي المبسط.
* من أهم سلبيات الطريقة هي الإقتصار على عاملين فقط من العوامل الإستراتيجية هما النمو والحصة في السوق.
2) مصفوفة دورة حياة المنتج: واعتمادا على نفس فروض مصفوفة BCG عرضت هذه المصفوفة بعض المشاكل التي تنشأ من إدخال منتوجات جديدة (أطفال) ومنتوجات في أسواق متدهورة والشكل التالي يوضح ذلك
http://up20.net/download.php?filename=f038ec49f1.jpg
¨ أفراس الحرب: إن بقرة النقد تتحول إلى فرس حرب عندما يدخل السوق مرحلة التدهور ومثل تلك المنتجات تبقي لها حصة سوقية عالية وتستمر في توليد النقد وقد تقلص المصاريف التسويقية أو يتم إختيار الأجزاء التسويقية التي يتم الانسحاب منها.
¨ الطير المنقر: ومثل هذا المنتوج يحظى بحصة سوقية منخفضة وفي أسواق متدهورة وهناك فرصة قليلة للنمو وتوليد النقد وعادة يجب إزالة هذه المنتوجات.
¨ الأطفال: وهي المنتوجات عالية المخاطرة لا تحظى بربح وتستخدم نقد غير قليل لأنها منتوجات جديدة.
وكما في المصفوفة السابقة فإن المشكلة ما زالت مستمرة بكيفية تعريف المنتوجات والأسواق أو حتى معدلات النمو.
الخاتمـة
لم يكن لظهور التسويق على الساحة الاقتصادية بصفة عشوائية أو بالصدفة وإنما مر بمراحل عدة نتج عنه مفهوما حديثا يهتم بالمستهلك ورغباته ويعمل على الربط بين المستهلك ومنافع المنتجات.
وأما تحديات العولمة واقتصاد السوق ومشروع الانضمام إلى المنظمة العالمية للتجارة "OMC" فإن لوظيفة التسويق دورا هاما في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية حيث أصبحت مجبرة على إتباع الاستراتيجيات التسويقية إذا ما أرادت مواجهة المنافسة الحادة وخاصة أمام الشركات متعددة الجنسياتالتي لم تترك أي مجال للخطأ في ميدان التسويق.
إن إعدادوتنفيذالاستراتيجية من طرف المنظمة وفي ظل المنافسة يجب عليها الأخذ بعين الاعتبار عدة عوامل كتشخيص البيئة من تحديد للفرص والتهديدات التي تحيط بالمنظمة، وتحديد نقاط قوتها وضعفها والتي تساعد على التوفيق بين أهدافها وتلبية حاجات ورغبات مستهلكيها.
ولكي تكون وظيفة التسويق فعالة في المنظمة لابد من وجود دراسة شاملة من دراسة للأسواق وتجزئتها ومعرفة رغبات وحاجيات المستهلكين ودراسة المنتجات من جميع النواحي وكيفية توزيعهاوهذا ما يعرف بالمزيج التسويقي الذي ينطوي تحت السياسات التسويقية المطبقة من طرف الإدارة التسويقية في المنظمة.
ولتحقيق الأهداف الاستراتيجية التسويقية تعتمد المنظمة على التخطيط الاستراتيجي وتحديد الوسائل والإمكانيات التي تسمح بتحقيق هذه الأهداف والتي تضمن للمنظمة الاستمرارية والنمو في نشاطها وتوسيع حصتها السوقية، كما أن للرقابة التسويقيةدورا هاما في متابعة الاستراتيجية وتعديلها في حالة وجود انحرافات أو أخطاء.
*من خلال دراستنا لهذا الموضوع يمكن أن نستخلص النتائج التالية:
·التسويق وظيفة هامة في المنظمة وهي وسيلة ربط بين المستهلكين والمنظمة.
·الفكر الاستراتيجيأفضل وسيلة للمنظمة لضمان بقائها ونموها.
·ضرورة تشخيص البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة لمواجهة المنافسة.
·أهمية التخطيط الاستراتيجي للنشاطات التسويقية قصد تحقيق أهداف الاستراتيجية التسويقية.
·ضعف نشاط التسويق في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية خاصة القطاع العام نتيجة لبقاء ذهنيات التسيير الاشتراكي.
·التركيز على السياسات التسويقية )سياسة المنتج، السعر، التوزيع، الترويج (والمزج بينها لتحقيق اكبر درجة فعالية لنشاط التسويق.
*بناءاعلى هذه النتائج التي توصلنا إليها يمكن تقديم الاقتراحات التالية:
·إعطاء نشاط التسويق أكثر أهمية في المؤسسات الاقتصادية الجزائرية قصد مواجهة المنافسة الحادة في ظل العولمة واقتصاد السوق.
· الاهتمام بالمستهلك كونه مركز اهتمام نشاط التسويقوالقيام بدراسة السوق بشكل مفصل بالاعتماد على مراكز البحوث والإحصاء من اجل اتخاذ القرارات اللازمة.
·قبل طرح أي منتوج جديد إلى السوق يجب دراسة المنافسين ومدىاستجابة المستهلكين لهذا المنتوج ودوره في نمو المنظمة.
·محاولة المؤسسات الجزائرية أن تكون في الطليعة بالتحكم في تكاليف الإنتاج واعتماد الجودة الشاملة ووضع استراتيجيات بناءة.
·تعويض المديرية التجارية بمديرية التسويق وهذا من اجل القيام ببحوث التسويق ووضع خطط واستراتيجيات تسير وفقها المؤسسة.